Jes Joe's blog~!

"다니던 회사(대기업)에서 퇴사 후, 어떤 아이템으로 사업을 꾸려나갈 까 해서.. 당시 잡았던 모델이 당시 유행하던 PC용 카메라 시장이었습니다. 그런데 가만히 살펴보니 이미 경쟁이 치열한 레드오션(Red Ocean)이었고 가진 기술로 승부를 내기에 이미 경쟁자는 물론이고 마진확보면에서 매력적인 시장이되지 못했습니다. 결국 사업을 접고..."

대기업에서 10여년간 엔지니어로 근무하던 D社의 사장은 창업과 관련한 자신감을 갖고 있었다. 그도 그럴 것이 대기업에서 R&D관련 팀을 새로이 만들면서 그간 몸담고 있던 팀이 수익성을 구실로 해체되면서 신규 사업발굴을 위한 팀이 조직됐고, 이 신사업 발굴팀의 팀장 역할 맡게되었다. 소위 돈되는 아이템이라면 수십가지를 검토한 까닭에 벤처캐피탈리스트를 염두해두기까지 했다. 어떤 아이템이던 분석과 미래를 예측하는 다양한 기법을 익힌 그로서 그간 쌓아온 역량을 새로운 사업을 통해 실현해보리라는 의지로 창업을 결심했다.

D社는 창업한지 얼마 되지 않은 신생 벤처로서 자사의 자원과 역량을 결집하고 이를 수익성으로 연결시키는데에 미흡한 점이 많았다. 더욱이 시장이 증명되지 않고 기술력이 드러나지 않은 분야에서 기회를 추구한다는 것이 생각외로 쉽지 않았다. 이때 창업 아이템으로 잡은 PC용 카메라 시장은, 그가 대기업에 몸담고 있을 때 갈고 닦아온 카메라 제조 분야의 소위 '국내 최고'의 기술자였던 만큼 그 누구보다도 자신있어 했던 분야였다.

3M의 부재, 부적절한 기회포착

사장이 창업 당시의 상황은 대략 이렇다. 당시 IT와 벤처가 붐을 이루고 있었고 회사에서 '찬밥群'에 속해있었던 만큼 함께 근무하던 맴버들과 함께 창업을 결심했다. 카메라관련 분야의 베타랑급 인력들이 한데 뭉쳐 승부수를 띄웠던 것이다.  창업 당시 선택한 PC용 카메라 시장은 손에 잡히는 구체적이고도 증명된 시장이었던 것이다.

막상 이 사업에 진출하고 보니 요새 흔히들 말하는 레드오션이었다고 회고한다. 이미 많은 중소업체들이 이 시장에 달려들고 있었고 차별화를 통해 가치를 제공한다는 것은 소용이 없었다. 저원가 경쟁 뿐만 아니라 업계에서 이미 제각기 고객군을 확보하고 있었던 까닭에 최고의 기술자들이 승부수를 띄워 가져갈 열매는 한정적이었을 뿐만 아니라 매력적이지도 못했다.

이후 이 사업의 실패 이후 타사와의 합병을 통해 새로운 기회를 모색했으나 역량을 펼치지 못했던 양사간의 만남은 궁극적으로 안타까운 이별을 맞게 된다. 결국 첫 번째 창업을 접고 훗날을 기약해야했다. 이때를 회고하며 D社의 사장이 언급하기를 세 가지가 부족했다고 한다. 이를 사장은 창업할 때 필요한 3M이라 칭했다. 돈(Money), 마케팅(Marketing) 그리고 경영(Management).

기술역량(Technology Competence) vs. 고객역량(Custemer Competence)
불명확하던 시장이 확실해졌다

D社는 벤처거품이 꺼져버린 2002년 말 재창업했다. 우선 이 회사의 실적을 살펴보면 이듬해인 2003년에는 22억의 매출, 그 다음해인 2004년에는 100억 매출 그리고 올 해는 360억의 매출을 예상하고 있다(내년에는 700억대 매출을 예상한다고 한다) 사업 실패 이후의 재기실적이라고 하기엔(실제로 벤처기업의 실적에서도) 가히 놀랄만한 실적이다.

이와 같은 D社의 성공 포인트는 다각도에서 검토될 수 있을 것이다. 우선 사장이 회고한 과거의 실패사례를 따져보면 자금과 고객(마케팅) 그리고 사업을 이끌어갈 솔루션(경영 메커니즘)의 부재를 꼽았다. 반면 이 기업은 핵심역량중에 하나인 기술역량(Technology Competence)를 보유했다는데 여타 신생벤처와 다른 점이 돋보인다.

회사가 자랑하는 국내 최고의 베테랑 엔지니어들과 함께 하고 있으니 카메라 관련 기술분야에 있어서는 이전에 몸담고 있던 대기업에서도 인정하는 발군의 역량을 가졌다. 반면 시장을 탐색하고 이를 실현시킬 기회를 발굴하지 못했다라는 점에서 기존 사업의 실패원인을 둘 수 있다. 이렇듯 기술역량을 확보하고 있는 가운데 회사는 고객역량(Customer Competence)을 확보하지 못했던 까닭이다.

D社의 경우 기술역량을 기반으로 고객역량을 확보했다. 대다수 신생 벤처의 출발점이다. 즉 성장기반 창출에 성공한 셈인 것이다

Pure Exploitation : 신사업 또는 신제품 개발은 고객 및 기술역량에 기반한다

Leveraging Technology Competence : 보유한 기술역량을 바탕으로 새로운 고객역량을 창출한다

Leveraging Customer Competence : 보유한 고객역량을 바탕으로 새로운 기술역량을 전파시킨다

Pure Exploration : 새로운 고객역량과 기술역량을 창출한다. (가장 어렵다)

2003년 카메라폰 시장이 생겨나면서 이 회사는 이른바 '기회포착'의 기회를 맞이하게 된다. 다시 시작하는 D新는 신생 벤처로서 카메라 관련 기술을 모바일 산업 분야에 접목할 기회를 노리고 있었으나 시장 또한 없었고 관련 인프라 또한 없었다. 이 회사가 놀랄만한 성장의 근원을 사업전개 시점의 측면에서 살펴본다면 궁극적으로 고객 역량을 확보한데 있다.

우선 역량을 결집하여 신사업을 실행하기엔 또 한 번의 실패가 기다리고 있는 까닭에 시장의 움직임을 주시했다. '조금 기다려보자...' 관련 시장이 열린후 예의 주시 끝에 사업방향을 잡았다. 카메라폰 시장이 열리고 본격적인 양산 시대를 알리는 보도자료가 신문지상에 났을 때 D社는 이미 주 고객인 대기업에 단기간내에 대량 납품을 마친 상태였다. 현재 이 시장은 1~3위의 업체들이 시장 점유율 60%를 점유하고 있는 과점 시장이며 D社는 국내 시장 점유율 1위, 글로벌 시장에서는 3위를 달리고 있다.

2~5년뒤 시장을 이끌어갈 트렌드를 잡는다

불쾌한 사실이지만 벤처기업이 다산다사(多産多死)인 숙명을 갖고 있음을 D社의 사장 또한 직시하고 있었다. 현재의 사업을 통하여 놀랄만한 성과를 거두고 있음에도 새로운 사업에 관련된 계획을 제차 묻자 자리에서 일어나 화이트 보드에 사업계획과 관련된 생각을 다음 그림과 같이 설명해주었다.

① : D社의 사장이 신사업을 검토하는 시기 - "여유 있을 때 미리준비하자"

② : 대다수(?) 벤처들이 신사업 기회를 잡는 시기 - "운명의 갈림길"

③ : 산고끝에 신사업기회를 발굴 - 회생

④ : 신사업/신제품에 대한 준비기간 : 현행 사업 및 제품의 성과가 정점에 이르렀을 때 결정된 신사업을 준비하여 바로 실행할 수 있도록 한다. "밀어줄만한 아이템에 지원해라. "

⑤ : 수세에 몰림 - ...

벤처기업의 CEO들은 모두 자사의 자원과 역량이 제한되어 있기 때문에 시장이 증명되지 않고 기술력이 드러나지 않은 분야에서 기회를 추구하는 것을 매우 위험한 것으로 분석하고 있다라는 조사 결과와 마찬가지로 D社의 사장 또한 . 또한 모든 기회탐색의 출발은 핵심역량을 보유한 후 시장이 증명된 곳에서 시작해야한다라고 지적하고 있다. 그러므로 기회 탐색과 기회 포착은 위험을 배제한 접근 방식으로 추구되어야 하는 것이 아니라 위험요소를 모두 고려한 안정적인 접근으로 이뤄져야 한다는 것이다. 향후 2~5년을 내다보는 전략으로 '여유 있을때, 밀어줄만한, 현실적인 그리고 자본 전략도 함께'라고 설명했다.